Numeri. Persone. Direzione.
Consulenza operativa per la piccola e media impresa manifatturiera italiana.
Lavoriamo dentro le piccole imprese manifatturiere italiane, con i titolari che le hanno costruite. Numeri, organizzazione, decisioni: tre fronti sui quali si gioca, di solito, il blocco.
L'azienda funziona, ma sei tu a tenerla in piedi.
Molti titolari ci scrivono dopo essere arrivati nello stesso posto. L'attività gira, gli ordini ci sono, a fine anno il bilancio chiude in utile. Però senza il titolare non si muove niente: ogni decisione, anche piccola, torna sulla sua scrivania. E lavorare di più non basta più.
Molti titolari ci scrivono nello stesso punto: l'attività gira, ma senza di loro non si muove niente. Ogni decisione, anche piccola, torna sulla scrivania. Lavorare di più non basta più.
Tre fronti, lo stesso percorso.
Numeri, persone, decisioni del titolare. Tenerne fuori uno significa non risolvere il problema: i conti tornano davvero solo se l'organizzazione funziona, e l'organizzazione cambia davvero solo quando cambia anche il modo in cui il titolare lavora. Per questo li mettiamo sul tavolo insieme, lungo tutto il percorso, con lo stesso interlocutore.
Numeri, persone, decisioni del titolare. Tenerne fuori uno significa non risolvere il problema. Lavoriamo sui tre piani insieme, dentro lo stesso percorso, con lo stesso interlocutore.
Capire dove l'azienda guadagna davvero.
Si comincia da qui perché senza un controllo di gestione vero, le altre decisioni si prendono con le sensazioni. Riclassifichiamo il conto economico, costruiamo la marginalità per cliente, per linea, per commessa. Vedi dove stai facendo margine, e dove stai perdendo soldi senza accorgertene.
Senza controllo di gestione vero, ogni altra decisione si prende a sensazione. Riclassifichiamo il conto economico, costruiamo la marginalità per cliente, linea e commessa.
- Conto economico riclassificato
- Controllo di gestione mensile
- Marginalità per linea, cliente, commessa
- Indicatori scelti su misura dell'azienda
- Analisi finanziaria
Una prima linea che si prende le sue responsabilità.
L'organigramma reale di un'azienda spesso non coincide con quello disegnato. Lavoriamo per farli combaciare. Chi è responsabile di cosa, chi decide cosa, chi riferisce a chi. Identifichiamo le persone che possono crescere e formiamo chi deve assumersi più responsabilità di prima.
L'organigramma reale non coincide quasi mai con quello disegnato. Lavoriamo per farli combaciare e formiamo chi deve assumersi più responsabilità.
- Organigramma effettivo
- Mansionari aggiornati
- Responsabilità per processo
- Selezione e valutazione delle persone
- Formazione della prima linea
Riprendere in mano le decisioni rimaste indietro.
Ci sediamo con il titolare sulle decisioni che pesano: licenziamenti, prezzi, investimenti, rapporti familiari dentro l'azienda. Non per dirti cosa fare, ma per costruire i criteri con cui scegliere. E per tenerli quando arriva il momento di applicarli davvero.
Ci sediamo sulle decisioni che pesano: licenziamenti, prezzi, investimenti, rapporti familiari. Non per dirti cosa fare, ma per costruire i criteri con cui scegliere.
- Confronto continuativo a quattr'occhi
- Punti fermi etici messi per iscritto
- Lavoro sulle decisioni rinviate
- Agenda del titolare rivista
- Delega graduale alla prima linea
Lavoriamo in azienda fianco a fianco con il titolare e con la sua squadra. Tutto quello che mettiamo a punto insieme, dai prospetti di controllo di gestione alle procedure di lavoro, resta lì dopo di noi. E sono le tue persone a sapere come usarlo, non solo noi.
Lavoriamo in azienda fianco a fianco con il titolare e con la sua squadra. Tutto quello che mettiamo a punto resta lì dopo di noi, ed è la tua squadra a saperlo usare.
Chi decide davvero, in azienda.
Quasi tutte le imprese che incontriamo hanno un organigramma da qualche parte. È raro però che corrisponda a quello che succede ogni giorno. Le decisioni passano da chi sembra contare di meno, chi ha il titolo non sempre ha la responsabilità. Da qui partiamo.
Quasi tutte le imprese hanno un organigramma. È raro che corrisponda a quello che succede davvero, ogni giorno. Da qui partiamo.
Cominciamo guardando come funziona l'azienda oggi, persona per persona. Non l'organigramma teorico, ma il lavoro reale: di chi è in concreto questa decisione, su quale processo si è inceppato il flusso negli ultimi mesi, quale collega telefona a quale altro quando c'è un problema. Quasi sempre vengono fuori cose che il titolare sospettava ma non aveva mai messo a fuoco fino in fondo.
Da lì lavoriamo sulla prima linea. Capiamo chi ha la stoffa per crescere, chi probabilmente non sta nel ruolo giusto, dove è necessario inserire qualcuno da fuori. Rifacciamo i mansionari dove servono. Mettiamo in piedi un modo di valutare le persone che non si appoggi solo al rapporto personale o all'anzianità.
Dopo qualche mese di questo lavoro, le decisioni di reparto smettono di passare dal tuo ufficio. I responsabili decidono dentro al loro ambito, e tu vedi solo quello che è davvero strategico, nei tempi giusti.
Guardiamo come funziona l'azienda oggi, persona per persona. Non l'organigramma teorico, ma il lavoro reale: di chi è in concreto una decisione, dove si inceppa un flusso, chi chiama chi quando c'è un problema.
Da lì lavoriamo sulla prima linea: chi può crescere, chi non sta nel ruolo giusto, dove inserire qualcuno da fuori. Rifacciamo i mansionari, introduciamo criteri di valutazione che non si appoggino solo all'anzianità.
Dopo qualche mese, le decisioni di reparto smettono di passare dal tuo ufficio. Vedi solo quello che è davvero strategico.
Strumenti operativi, non documenti.
- 01Organigramma effettivo aggiornato
- 02Mansionari per ruolo
- 03Mappa delle responsabilità per processo
- 04Criteri per valutare le persone
- 05Piano di formazione della prima linea
- 06Procedura di selezione interna
Sbloccare le scelte che pesano.
È la parte del percorso che facciamo a quattr'occhi con il titolare. Non si tratta di coaching e nemmeno di formazione. Si lavora su decisioni concrete che sono ferme da mesi o da anni, e si trova il modo di portarle a chiusura senza spaccare l'azienda.
È la parte del percorso che facciamo a quattr'occhi con il titolare. Non è coaching, non è formazione. Si lavora su decisioni concrete, ferme da mesi o anni, e si trova il modo di chiuderle.
Le decisioni difficili nelle piccole imprese restano in sospeso quasi sempre per gli stessi motivi. C'è il timore di rompere un rapporto con qualcuno di cui ci si fida da anni. Manca un termine di paragone con cui pesare bene la scelta. E poi c'è il dato pratico che il titolare non si ferma mai abbastanza per ragionarci sopra.
Lavoriamo su tutti questi nodi. Prendiamo una alla volta le decisioni che hai lasciato lì e le portiamo a chiusura. Scriviamo i punti fermi etici dell'azienda, le cose su cui non si scende a patti: da quelli discendono poi tutte le scelte che si riproporranno nel tempo. E rivediamo la tua agenda, perché tra mille interruzioni non riesci nemmeno a leggere un report.
Alla fine del percorso hai più tempo per fare il tuo lavoro vero: capire dove portare l'azienda nei prossimi anni, parlare con i clienti che contano, decidere su cosa investire. Tutto quello che oggi ti schiaccia, è già passato di mano.
Le decisioni difficili restano in sospeso per tre motivi ricorrenti: il timore di rompere rapporti di anni, la mancanza di un criterio chiaro, il fatto che il titolare non si ferma mai abbastanza per ragionarci.
Lavoriamo su tutti e tre. Prendiamo una alla volta le decisioni che hai lasciato lì e le portiamo a chiusura. Scriviamo i punti fermi etici dell'azienda. Rivediamo l'agenda, perché tra interruzioni non riesci a leggere un report.
Alla fine hai più tempo per fare il tuo lavoro vero: dove portare l'azienda, con chi, su cosa investire. Quello che oggi ti schiaccia, è già passato di mano.
Strumenti pratici, non discorsi.
- 01Punti fermi etici dell'azienda, messi per iscritto
- 02Criteri di scelta sui temi che si ripropongono
- 03Lista delle decisioni rinviate, con un piano per chiuderle
- 04Agenda di lavoro rivista
- 05Confronto continuativo a quattr'occhi
- 06Delega graduale, accompagnata
Cucito sulla situazione, verificato lungo la strada.
La durata e l'intensità del lavoro si definiscono dopo i primi incontri, quando abbiamo visto a che punto è l'azienda. Ogni percorso è diverso: dipende dalla complessità di partenza, dalla velocità con cui le persone assorbono il cambiamento, dalle decisioni che ci sono da prendere. A verifiche regolari guardiamo insieme cosa si è mosso e cosa va corretto.
Durata e intensità si definiscono dopo i primi incontri. Ogni percorso è diverso, perché dipende dalla situazione di partenza e dalle persone. A verifiche regolari guardiamo cosa si è mosso e cosa va corretto.
Quando il percorso può funzionare davvero.
Negli anni abbiamo capito che ci sono tre cose senza le quali è meglio non cominciare. Non per snobismo: semplicemente, in mancanza di una di queste, il lavoro non lascia segni reali nell'azienda. Lo diciamo all'inizio per onestà verso il cliente, e verso noi stessi.
Ci sono tre cose senza le quali è meglio non cominciare. In mancanza di una di queste, il lavoro non lascia segni reali. Lo diciamo all'inizio per onestà.
Vuoi cambiare qualcosa di concreto.
Una telefonata fatta tanto per non basta. Per partire, il titolare deve aver capito che qualcosa va cambiato, e averlo dentro abbastanza da essere disposto a fare scelte che oggi gli costano fatica.
Il titolare deve aver capito che qualcosa va cambiato, ed essere disposto a fare scelte che oggi gli costano fatica.
L'investimento è sostenibile per l'azienda.
Il costo del percorso non deve mettere l'impresa in difficoltà. Quando si paga con sacrificio si finisce, comprensibilmente, a chiedere troppo al consulente, e il rapporto si avvelena prima ancora di portare frutto.
Il costo non deve mettere l'impresa in difficoltà. Un percorso pagato con sacrificio si guasta da solo.
Ci troviamo sul modo di stare al mondo.
Il rispetto delle persone non è un dettaglio. Si vede da come il titolare parla dei suoi collaboratori, di un cliente che ha perso, di un concorrente. Se il modo di fare azienda è troppo distante dal nostro, è meglio dirselo subito e fermarci lì.
Il rispetto delle persone non è un dettaglio. Si vede da come il titolare parla di collaboratori, clienti, concorrenti.
Le aziende dove il nostro lavoro funziona.
Imprese manifatturiere di tipo familiare, prima o seconda generazione, con un fatturato compreso indicativamente fra uno e cinque milioni di euro. A volte arriviamo a realtà più grandi, fino a otto o dieci, quando lo stadio aziendale è quello giusto. Il titolare di solito ha tra i quaranta e i sessant'anni ed è dentro l'azienda da almeno dieci.
Imprese manifatturiere familiari, prima o seconda generazione, con fatturato fra uno e cinque milioni di euro, talvolta fino a dieci. Titolare tra i quaranta e i sessanta, in azienda da almeno dieci anni.
Lavoriamo soprattutto con officine meccaniche di precisione, lavorazioni conto terzi, stampi, CNC, costruzione di macchine, packaging tecnico, componentistica industriale e con piccole produzioni alimentari artigianali. Sono i contesti dove ci muoviamo meglio.
Lavoriamo con meccanica di precisione, conto terzi, stampi, CNC, costruzione macchine, packaging tecnico, componentistica e piccole produzioni alimentari artigianali.
Domande ricorrenti.
Cosa fate, in concreto.
Cosa vi rende diversi dagli altri.
Quanto tempo serve.
Cosa serve perché abbia senso cominciare.
Ho già provato altri consulenti senza vedere differenze. Perché con voi dovrebbe cambiare qualcosa.
Quanto costa.
Da dove si parte.
Parliamoci.
Se nelle pagine che hai letto hai trovato qualcosa che ti riguarda, possiamo sentirci. Non aspettarti un preventivo: un confronto sui numeri della tua azienda e sulle cose che stai rimandando. Dopo un'ora, sia tu sia noi sapremo dirci se vale la pena continuare.
Se nelle pagine che hai letto hai trovato qualcosa che ti riguarda, sentiamoci. Un confronto sui numeri della tua azienda, non un preventivo. Dopo un'ora sappiamo dirci se vale la pena continuare.
Se preferisci, puoi anche scriverci direttamente a info@opex20.it